毫无疑问，是美国的THE HOME DEPOT。（中文译名家得宝）
家得宝公司（The Home Depot）是一家家居装修产品零售商。它提供各种产品，包括建筑材料、家居装饰用品、五金、电器产品、厨卫产品、地板和油漆产品、电器、草坪和室内外花园产品。该公司提供信用卡服务、送货上门、电子零售和安装服务。
The Home Depot 是美国最大的工具零售商，在全国拥有 2,300 多个零售点。它也是木材和混凝土等建筑用品的重要供应商。
最早伯尼·马库斯 (Bernie Marcus) 和阿瑟·布兰克 (Arthur Blank) 是 Handy Dan 的两位前高管，该公司是一家家居装修连锁店，但是在1978年，这两位好友纷纷被解雇了。
失去工作让这两个朋友萌生了马库斯多年来一直在思考的一个想法——在全国范围内开设一家五金店和家居装修连锁超市，这与当时存在的任何商店都不一样。
尽管家得宝第一年的销售额为 700 万美元，但它却亏损了 200 万美元。1980 年，该公司在亚特兰大开设了第四家商店，并增加了 100 名员工，当年销售额达到 2200 万美元。
从那时起，公司迅速发展，开设新店，销售额和利润逐年增长。到 1981 年底，家得宝 (Home Depot) 拥有 8 家商店，其中第一家位于佛罗里达州。
马库斯和布兰克将公司股票公开化，这意味着公众可以在纽约证券交易所购买该公司的股票。此次融资筹集了超过 400 万美元。
次年，公司进行了三次股票分割，并启动了员工购股计划。这使得员工可以从工资中扣除一定比例的工资，用于购买家得宝股票。
实际上，购买股票的员工拥有公司的一部分。截至 2002 年，员工持有家得宝约 25% 的股票。到年底，该公司经营了十家商店，员工人数超过千人。它公布的销售额为 1.18 亿美元。
财务
| 年 |
收入 （百万美元） |
净利润 （百万美元） |
每股价格 （美元） |
雇员 | 商店 |
|---|---|---|---|---|---|
| 2005年 | 73,094 | 5,001 | 25.46 | 325,000 | 1,890 |
| 2006年 | 77,019 | 5,838 | 24.59 | 345,000 | 2,042 |
| 2007年 | 79,022 | 5,761 | 23.70 | 364,000 | 2,147 |
| 2008年 | 77,349 | 4,395 | 17.36 | 331,000 | 2,234 |
| 2009年 | 71,288 | 2,260 | 17.61 | 322,000 | 2,233 |
| 2010年 | 66,176 | 2,661 | 22.70 | 317,000 | 2,244 |
| 2011年 | 67,997 | 3,338 | 27.06 | 321,000 | 2,248 |
| 2012年 | 70,395 | 3,883 | 41.22 | 331,000 | 2,252 |
| 2013年 | 74,754 | 4,535 | 58.48 | 340,000 | 2,256 |
| 2014年 | 78,812 | 5,385 | 68.55 | 365,000 | 2,263 |
| 2015年 | 83,176 | 6,345 | 95.33 | 371,000 | 2,269 |
| 2016年 | 88,519 | 7,009 | 108.50 | 385,000 | 2,274 |
| 2017年 | 94,595 | 7,957 | 132.80 | 406,000 | 2,278 |
| 2018年 | 100,904 | 8,630 | 164.89 | 413,000 | 2,284 |
| 2019年 | 108,203 | 11,121 | 185.68 | 413,000 | 2,291 |
| 2020年 | 110,225 | 11,242 | 228.67 | 415,000 | 2,296 |
| 2021年 | 132,110 | 12,866 | 306.72 | 504,800 | 2,317 |
| 2022年 | 151,157 | 16,433 | 297.81 | 490,600 | 2,322 |
| 2023年 | 157,403 | 17,105 | 303.98 | 518,100 | 2,353 |
家得宝在北美取得成功的原因
1、仓储式商场
家得宝是第一家将仓储式超市运营模式应用至家具建材零售业的公司，是一个带有批发性质的零售商。
2、全球采购造就超低价格
2002年家得宝就在上海和深圳设立了两个采购中心，2005年又在成都和北京增加了两个采购中心。
3、DIY的流行
DIY流行起因是美国劳动力成本的提升，导致人工成本比材料成本更高。恰逢电视系列节目HomeImprovement的普及，DIY理念一发不可收拾。
4、不断推出新的产品，新的模式组合
传统建材家居行业有着成熟的核心产品品类，为了寻求营收增长新动力，家得宝不断更新和扩充核心品类的品种，甚至引进超越核心品类的产品。
2006年12月，家得宝宣布并购中国家居建材超市家世界，藉以短时间内进军中国市场。目前十家分店设于北京、天津、西安和郑州四个城市。
2012年9月14日，家得宝宣布关闭在中的所有门店，全线退出中国市场。
2023/24年财年，家得宝实现营收1526.69亿美元（按当下汇率计算，约为1.1万亿人民币），位居2024年《财富》世界500强第48位。
2023财年，全球知名的家居零售商宜家家居营收476亿欧元，中国最大的家居零售企业欧派营收为227.82亿人民币。
家得宝的营收约为宜家的2.9倍多，是欧派的48倍。
事实上，作为最传统的建筑装饰行业企业，家得宝的营收规模甚至比华为、京东、阿里巴巴、腾讯都要高，2023年营收也远超美的、联想、海尔等中国的大型明星企业。
家得宝也是欧派等中国家居企业战略对标的公司之一。
那么，家得宝为什么能在一个传统产业成为全球第一，甚至能位列世界500强的前列？
家得宝成立于1978年，是发源于美国的全球最大的仓储式家居建材产品零售与建筑装饰服务商，也是全球第三大线下起家的零售商，2023财年营收规模仅次于沃尔玛和开市客（COSTCO）。
家得宝的主营产品包括约16个大类：建筑材料、装饰材料、地板、器具、电器、五金、室内花园、水暖、工具、油漆、厨房、浴室、室外花园、木制品、木材、水暖等家庭装修所需要的产品及为各类专业空间及客户提供装修相关服务。
我们可以通俗点说：家得宝通过连锁卖场方式卖几乎所有家庭装修所需的装饰材料，又为客户（包括家庭及公用空间客户）提供装饰装修相关的各类服务。
家得宝46年的成长历程，大致可分为五个阶段：
第一阶段：模式创新与快速发展（1978-1994）
创建仓储式建材家居大卖场模式，以“一站式购物”和“产品极致性价比”赢得客户，创造性并重点培育DIY客户，实现了第一阶段企业的飞跃。
家得宝进入市场后，就在建材家居行业学习沃尔玛，在零售上创造了“大店模式”和“低/平价策略”。到1990年，家得宝营收超越了以“小店模式”运营、成立于1946年（其历史可以追溯到1921年）的原行业领导者劳氏（Lowe’s）。
第二阶段：扩展客户边界，向北美地区全面扩张（1995-2006）
面对市场需求的变化，家得宝一方面快速进行门店扩张，同时推出“DIY+PROs+DIFM”的新业务组合，完善门店的售前、售后服务。
同时进军北美甚至中国市场。（尽管在中国市场失利，但在北美地区获得了成功）
第三阶段：扩展客户边界，实现千亿美元营收（1995-2017）
进一步进行店面密集覆盖，增强供应链能力，以全产品系和性价比获得更多客户，同时发力专业客户。
到2017年，家得宝已经完成了“DIY+PROs+DIFM”客户的全面覆盖，并成为年营收超过1000亿美元的超大型零售企业。
第四阶段：互联网转型，线上线下一体化（2017—2022）
提出“One Home Depot”，实现线上线下一体化布局。结合公司线下和品牌优势，持续优化一体化购物体验。并重点投资于实体店更新、信息系统建设、供应链、员工培训、产品创新、专业客户服务等方面。
第五阶段：进军全建筑装饰行业（2022-）
扩大赛道，向新的细分市场进军，扩大PRO与MRO市场，并于2024年6月以182.5亿美金收购SRS，进入到泳池、园林修缮等行业。
家得宝计划未来进一步跨越经营边界，从以家居装饰服务商为主的企业，继续进军公装市场，成为一家全建筑装饰领域的服务商。
第二张图：家得宝过去15年营收增长态势
（家得宝过去15年营收增长态势图）
1978年成立到1986年，8年时间，家得宝营收就超过10亿美元营收。
从1986年开始，家得宝继续飞速增长，到2006年，20年时间，家得宝实现营收790亿美元，进入世界500强的前列。
过去的15年，家得宝仍然保持了强劲的韧性增长态势（尽管期间有营收波动），从713亿美元增长到1527亿美元，并成为一家营收仅次于沃尔玛和开市客的零售商。
近2年，受到美国装修行业整体低迷与消费疲软影响，家得宝的营收出现了下滑与波动。但最新的2024年第三季度财报，家得宝实现营收402亿美元，同比增长了6.6%，预计2024财年将实现1%-4%的增长。
在艰难的大行业整体疲软背景下，体现了企业强大的韧性。
第三张图：家得宝在全球建材家居企业中的地位。
（家得宝与全球及中国建筑装饰相关企业营收规模对比）
（家得宝与中国明星企业及建材相关企业营收对比）
家得宝最新2023/24财年营收为1526.69亿美元（按当下汇率计算，约为1.1万亿人民币），2024年《财富》世界500强排名第48位，这个规模比中国的京东、阿里巴巴、华为、美的、海尔都要大很多。
在全球建材家居零售企业中，瑞典的宜家家居、英国的翠丰集团（百安居母公司）的年度营收与之相差巨大。
美国第二大家居零售商劳氏（Lowes），2023财年营收为863.77亿美元，营收不到家得宝的60%。。
中国最大的建材企业中国建材集团（主营业务为水泥、石膏板等基建材料）2023年营收为3475亿，仅相当于家得宝的30%，其余如海螺集团（水泥、型材等）、金隅集团（水泥等基建材料企业）、贝壳股份（房地产交易与家装）营收都在千亿、数百亿左右，仅相当于家得宝的十分之一。
中国最大的建筑装饰材料企业东方雨虹，2023年营收为328.23亿，最大的定制家居企业欧派2023年营收227.82亿，营收均与家得宝相距甚远。
截止2024财年第三季度，家得宝已经进入美国、波多黎各、墨西哥、加拿大等国家和地区，拥有2345家零售店，全球有465000名员工，当前总市值约为4262.82亿美元（约30875亿人民币），这个市值在全球百强市值排名大约20-25位之间，远超中国高科技企业阿里巴巴、腾讯。
在全球建材家居企业中，家得宝可以说是绝对的王者。
那么，家得宝是如何依靠北美市场，打造成为一家全球领先的建材家居零售企业的？
一张图读懂：家得宝持续长大，实现万亿营收的战略密码。
（家得宝一个核心与四大战略护城河）
家得宝为什么能在一个传统的行业成为万亿企业，主要可以总结为一个核心与四大护城河。
一个核心：大赛道布局
四大护城河：
（一）独特的商业模式
（二）构建全价值链的竞争壁垒
（三）文化、管理与模式创新
（四）资本驱动：战略性并购
家得宝的核心战略，是成立46年以来，始终寻求“在大洋里做大鱼”。
怎么理解这句话，就是家得宝：始终在布局、扩充大赛道，并从始至终追求在所在行业成为大公司。
我们先通过家得宝的赛道拓展图，理解一下过去46年家得宝经营边界的变化。
家得宝最早介入和聚焦的是家装DIY（Do-It-Yourself）赛道，即针对自己购买产品并自行进行装修的业主，这一市场在1980年约为1000亿美元。
实际上，80年代的美国，并不存在现成的DIY市场，这一市场完全是家得宝花费大量精力自主培训和教育的市场，并获得快速发展。（基于当时美国家庭婴儿潮一代进入婚育年龄、新一代年轻人自我装修文化的兴起，及建材产品价格昂贵，通过去除中间商，大幅降低价格，赢得市场和客户的追捧的时代背景）
在这一市场取得市占率第一的地位后，家得宝不断拓展边界，将市场拓展到DIFM（Do-It-For-Me）客户，即自己购买材料雇佣第三方进行安装的业主，并通过收购专业服务商完成规模化扩张。
到1996年，家得宝重新定义自己的产业边界，总规模为3650亿美元，其中专业客户大约有2000多亿美元。
1996年之后，家得宝全力进军Pros（Professinonal Customers），指专业的改造商、总承包商、修理工和各类装饰相关服务者。
由此，家得宝成为了家装甚至专业细分建筑装饰领域的一个全链条的服务商，既直接对客户进行零售，同时又服务各类装饰服务商。
按照对中国装修市场的对比理解，既针对个体家庭做建材家居产品零售，也针对包括大量中小型装修公司、各类建材装饰的装修工、工长（水工、电工、瓦工、木工、油漆工等等）提供产品与服务。
到2023年，北美地区建筑装饰产业的总规模约为9500亿美元，其中家装赛道约为5000亿，而专业赛道（PRO及MRO业务）大约有4500亿美元，因此，家得宝的赛道已经拓展到近万亿美元赛道的市场。
从最初的面向美国家庭做全品类产品的零售，重点发展DIY客户及DIFM的业主，到拓展到服务所有家居装修及部分公装赛道的服务商、甚至自身成为服务商，家得宝的格局和野心始终如一。
做大企业，是家得宝一贯以来的战略思维和选择，为此，不惜付出阶段性的代价。
例如：2000年以后，家得宝开始从零售向服务商转型，开始为家庭、高档公寓及都市白领提供产品的配送、安装和售后等一体化服务。
通过并购HD Supply及设立工具租赁中心等带动DIFM业务及Pro业务的增长。
这些举措和转型，和原来的零售模式均有较大的创新和管理进化，期间也有许多试错，但家得宝总体上还是不断进行探索，力求覆盖更大的市场，并提升市场占有率。
为什么要把这一点作为家得宝成就万亿的核心呢？
因为对比中国的大家居行业我们可以看出，大多数中国企业都在一个单一建筑装饰材料或者部品部件赛道运营，进行了数十年的努力，力求在专业市场中获得绝对的领导地位。
由于赛道规模的有限，必然导致企业规模经过几十年的努力，仍然无法实现营收上本质的突破。（在单一的建筑装饰材料领域，最优秀的到达百亿以上规模，多数还在数十亿营收）
中国在软装领域也没有出现宜家这样的大型零售企业，家居装饰领域类似家得宝这种建材家居大卖场也没有发展成功本土品牌。（当然，包括家得宝、百安居、欧倍德等国外品牌也没有在中国市场获得巨大成功）
家得宝从最开始对标就是沃尔玛这样的大型零售企业，并寻求在大家居这个专业赛道里，做一个全品类、高营收的大公司。
如果对比美国市场，最早成为家居装修领导者的企业是成立于1946年的劳氏，但劳氏以中小店布局及有限的产品品类和高毛利模式，无法创造大规模营收。
也正因如此，家得宝只用了不到12年时间，就超过了比它进入市场早了32年的劳氏，成为行业的领导者。
这是“取乎高、得乎中”的战略主线，因为有“做全产品、做大企业”的愿景与战略目标，才成就了今天的万亿家得宝。
护城河一：独特的商业模式（1+3+3）
家得宝的商业模式，可以用一句话说明：围绕1个卖场，进行三大类产品一站式购齐、并对三类客户进行全面覆盖。
1个建材家居仓储式零售大卖场：
家得宝最初从DIY主题概念的中型仓储式建材超市（约5600平方米）起步，到1986年建设第一个大型的仓储式建材家居卖场（单店约为1.3万平方米），目前平均单店面积在1万平米左右。
所谓仓储式卖场，即将商品的销售与存储在一个空间（并承载一定地域范围的仓储、物流、配送功能），从而使每个单店的面积大，但因店面位置并不用居于市中心的闹市，利用闲置的仓库及厂房，租金费用大幅降低。
家得宝的特色在于：围绕一个卖场，进行全品类一站式购齐与全客户覆盖。
首先是产品品类齐全（主要涵盖三大类产品）：
家得宝卖场包括了基装、硬装、软装三大类产品，在家庭装修这个场景内，能够用得到的产品基本都涵盖其中。
家得宝的产品目录超过20个大类、近200个小类，包括了基材（水泥、木材、沙子、管道、线材）、装饰建材（地板、瓷砖、地毯等）、涂料、水暖、手动与电动工具、五金、电气照明、门窗、户外花园、存储、家用电器、智能家居等等，总SKU超过100万种。
常规的店面约有30000-40000种不同种类的产品库存，在实施One Home Depot后，其线上销售的产品高达70万种。
2000年以后，除了销售产品，家得宝开始进军装饰装饰服务领域，包括为客户进行家居设计、安装、维修、改造等服务，从而成为一家装饰服务商。
因此，一站式购齐和综合装饰服务，使家得宝在一个细分行业里，做成了大零售商。
如果我们对比宜家家居，宜家主要还是针对软装产品，商场的产品SKU数量大约为9000-10000个，数量远远小于家得宝。
通过丰富的产品品类，家得宝能够覆盖三类客户群：
DIY客户：购买产品并自己进行安装的房主；
DIFM客户：自己购买材料雇佣第三方进行安装的业主。（家得宝收购直控多个独立承办服务商）
Pros客户：（Pros与MRO）:专业的改造商、总承包商、修理工和中小型装修公司、装饰装修行业商人（家庭、公寓、商业空间设备等）。
从最初主要营收来自于DIY客户，到2023年，其Pros客户的营收贡献占比已经达到45%。这表明，家得宝已经从建材家居零售商向建筑装饰零售与综合服务商成功转型。（简而言之，家得宝已经成为全球最大的装修装饰服务公司）
同样来对比全球第二大建材家居销售商劳氏，其在Pros市场的营收贡献约占其总营收的20%，在这一新的潜力市场，还需要努力构建。
没有中间商赚差价，通过极致性价比，坚壁清野，构建竞争壁垒：
家得宝万亿营收的背后，当然离不开最核心的法宝，就是“极致性价比”。
家得宝的崛起，正是因为其采用的直接与生产制造商进行采购，去除中间环节，从而降低采购成本，同时直接销售给终端用户的策略。
家得宝从起家开始，对于企业总体毛利率的控制就处于中低位置（27%-31%之间），而当时行业的大多数企业的产品毛利在45%以上。（最新的2024年第三季度，其毛利率约为34%，净利润为9%）
其次，家得宝在行业内率先且坚持实施了“天天低价单品及打造爆品品类”的策略，在最初发展中，家得宝有一个销售单品清单，其中有25%的产品采用爆品策略，这些产品的加价率一般控制在10%以内，这种策略对于吸引客户，创造“极致性价比”的客户早期观念极为重要。
品种齐全、服务专业、满足各类客户的细分需求、低价爆品，这些优势的组合和叠加，创造了家得宝的第一道壁垒。
护城河2：全产业链打通，打造极致供应链
在一个专业的产业赛道做“大而全”，去除中间商的利润，让利给客户，以极致性价比的产品和服务吸引客户，其背后支撑的因素正是家得宝高效供应链。
家得宝在供应链的全价值链整合、建设、管理上投入巨大，做笨做重使其拥有较高的竞争壁垒。
（家得宝的全产业价值链的整合）
家得宝总SKU数达到了100万之多，常规门店的SKU数也有30000-40000种，要销售如此多的品类，且均需要厂家直供，其品类选择、供应商管理、围绕单一门店的仓储、物流、配送都需要高效而精细化的管理。
家得宝从成立之初，就把供应商的整合、管理、门店的仓储、物流服务作为最核心的竞争优势之一去打造。
“宜家家居”的极致供应链模式，包括在全球建立仓储物流中心、本地化采购、在运输、配送采取模块化设计、标准化安装、平板式运输等等。
家得宝在供应链的整合上也有自己的特色与管理优势，主要可以总结为4点。
一是：在品类选择上打造、设计并采购规模化“爆品”和单品，并以低价尽可能在市场上形成垄断型的销售。
怎么理解呢？就是家得宝追求把一个小产品做到零售价格在同品类最低，从而形成消费者的认知和市场热销。（例如一个浴室的地漏），而这个产品形成规模后，反向在上端定制的规模越大，制造商的制造成本和给家得宝的供货价格就越有优势。
二是：大规模稳定采购，从源头要求供应商设置产品专供制造工厂或者产线，确保货源的稳定、可持续及供货价格低。
家得宝对供应商有着严格的准入与管理制度，对于每一个供应商都有一个综合性的评估，包括要求供应商在社会责任、质量管理、可持续发展方面的许多具体要求。
根据各项详细的评估标准，家得宝会给供应商评为四个等级（A、B、C、D），甚至会涉及供应工厂的考勤、社保、消防、政府文件等等。
正是上述严格的标准，确保了供应端的品质，不仅是选择，也打造了和成就了一批管理优良的上游生产制造企业。
三是：以全产业链的数字化，实现供应链到零售端的极致效率，从而形成成本的降低。
家得宝不仅仅在仓储、物流端做重作笨，形成全直控模式。更为重要的是，其2000年以后在全供应链端的全数字化运营与管理的导入。
2000年以后，家得宝零售店销售增速放缓，成本攀升，促使其进行供应链优化。2008年，家得宝建立了第一个快速配送中心（RDC），提高了存活率和周转率，以满足客户的高效需求及成本的降低。
2012年，开展线上线下一体化（OTO）融合，2015年实行“供应链同步”计划，建立了供应商—转运点—门店的物流链。
目前，家得宝已经建立了遍布北美地区的三大供应链网络——物流网络RDC、仓储配送SDC、批发中心BDC，2014年建立了线上订单的配送交付中心DFC，并进行全链路数字化管理。
2024年，家得宝正在寻求通过AI技术，优化供应链管理。
四是：稳定的供应关系和极佳的商业信誉与结款速度。
家得宝与供应商之间的关系较为稳定，一个厂商如果没有发生重大变故，一般而言可以和家得宝保持长期的合作关系。这种稳定的供货关系能够降低供货商前期工厂建设投入的风险，也能获得长久的收益。
还有非常重要的一点，即家得宝对供应商始终有较好的商誉，且结款的周期较短，能够给供货商很好的现金流保障。
上述四点，形成了家得宝在全产业链端一个良好的生态。
当然，家得宝的成功，也有赖于包括中国珠三角、长三角，有大量的、较为优质的专业化制造工厂成为家得宝的供应商，为家得宝提供了质量较好但价格较低的丰富产品。
第三道护城河：文化、管理与创新
巴菲特对零售业建立护城河有过这样一个结论：零售是一个非常艰难的行业，部分原因是你的竞争者总是试图且经常成功的仿效你所做的一切。世界在不停地变化，建立一个让对手无法跨越的护城河是件非常困难的事情。
事实也是如此，从家得宝诞生开始，模仿和追随者就从未间断过，也包括这个行业曾经的领导品牌劳氏。
那么家得宝为什么能够始终领先呢？
家得宝的创始人马库斯在其书籍《家得宝创奇》一书中把家得宝始终领先的秘诀归结为文化。
家得宝的文化中有两个非常突出：一个是坚定不移的贯彻客户第一的理念；二是将员工视为伙伴，并努力打造员工成为选材及装修的专业人士。
家得宝的创始人马库斯深刻认同沃尔玛“客户第一”的理念，不仅仅在“天天低价”上学习沃尔玛学的彻底，在“客户永远是对的”的文化理念上更是有过之而无不及。
马库斯及高管最重要的日常职责之一就是在商场内外和客户聊天（一线的客户接触与调研），尽可能发现客户不满意的点。面对所有客户的反馈，做到“即时决策”和将权力下方给一线员工，它的原则就是“尽一切努力让顾客满意”。
比如在无条件退货上，家得宝贯彻的非常彻底。
即使是商品没有任何质量问题或者客户刻意的退货，家得宝也会第一时间退款给客户。甚至发生过当一个客户来退货时，其产品并非在家得宝商场购买，家得宝也曾经第一时间退款给客户。（相当于在传统行业实施仅退款策略）
上述举措，就是贯彻“客户永远是对的”的经营理念的最佳证明。
另一方面，家得宝之所以在零售端表现出色，是因为它始终将一线的、与客户接触的基层员工视为门店的伙伴与主人，从而使他们拥有主人翁意识。
主人翁意识不是说说就可以的，家得宝的每一个门店拥有极大的自主权，一线的员工不仅仅受到尊重，也拥有及时处理问题的决策权。这才是让员工感受到自己是主人，大大提高了客户满意度背后的真因。
同时，招收自驱型的员工和不断花费大量时间和金钱培养一线员工的技能，成为家得宝每个门店的常规行为。
经年累月下来，家得宝拥有了忠诚且训练有素的服务人员，从而能够为客户解答各类难题，甚至能够指导培训客户进行DIY的简单装修。最重要的是，家得宝的一线员工，对待客户的真诚服务，赢得了客户的信任。
家得宝对于收购的企业同样采用这种以各个企业为中心，自主管理的方式，同时将整体文化进行导入。这样做，避免了企业并购的动荡，也能够充分包容不同类型的企业，使其能贯彻自主的发展战略。
除了员工和收购的企业，家得宝对于供应链的合作者也视为一体化发展的伙伴。这也是其能够使无论是中小型建材家居制造商，还是建材家居品牌商，都能够很好的配合家得宝的节奏与发展。
我们说家得宝把供应商视为伙伴，最简单最核心的一个例子就体现在付款上。大多数的强势零售企业常常把付款账期做到一个月以上，三个月和半年也较为普遍。而家得宝在收到货物核验合格后，会第一时间为客户结款。
这种独特的文化、管理模式，使家得宝能够始终保持一线的敏锐度，也促成了其创造客户价值的反向驱动，使其不断适应客户和时代变迁而进行创新。
第四道护城河：资本驱动下的战略性并购
一个企业成长到10亿甚至百亿规模，如果身处一个大赛道，靠内生性增长或许可以做到。但是要做到千亿美金规模，成为一个巨型企业，资本战略及并购似乎很难避免。
（家得宝的资本战略及主要并购大事记）
用资本驱动和并购的方式扩大企业的规模，实现全部家居装修产业链内人群的覆盖（包含用户及服务商），是家得宝快速长大的战略性手段。
家得宝的诞生伊始，就借助资本的力量实现了早期快速的崛起。
1978年开设了2家门店，到1979年底拥有三家门店，营收700万美元，但当时亏损100万美元。到1980年，家得宝单店实现营收1200万美元，并实现盈利。
在验证了商业模式的成功后，家得宝首先在纳斯达克（美国的创业板）以12美元价格发行股票，进行融资。经过3年的时间，家得宝又进行了转板，于1984年登陆纽交所。自此之后，家得宝一直被作为一支明星股，成为资本追捧的对象。
从1979年的3家门店到1999年930家门店，家得宝快速的门店布局与扩张，离不开资本的加持。
实际上，早期的家得宝，也采用过并购策略。例如1984年收购竞争对手Bowate公司（尽管这次收购结果并不成功，但累积了经验），1996年收购加拿大Aikenhead公司，进军北美市场。
而2000年之后，家得宝采用收购策略，使企业不断迈向新的细分领域。
中国的建筑装饰行业，现存三种商业模式，一是装饰材料供应商（品牌商）、二是部品部件服务商、三是整装定制服务商。最后无论是家装还是公装，将会发展为一体化场景解决方案服务商。
当前仍然是三种商业模式并存的时代，但未来的大企业一定会从整装定制及场景解决方案服务商中诞生。
贝壳圣都家装的快速发展，就是进入整装定制行业，采用整装定制服务模式的典型案例。
而欧派、顾家、索菲亚等也都从部品部件服务商正在向整装大家居模式转型，他们通过整合上游供应链，下游变成了一个综合服务平台，仅仅将主业聚焦于家装赛道，就会有百亿级的营收。
因此，我们可以做出如下的预测：
中国的建筑装饰行业的千亿级企业，未来大概率会在提供整体场景解决方案的服务商中诞生。
但无论从产业规模，中国当前的市场发展进程及中国的消费端的变化，未来的市场，存在着成就千亿规模企业的土壤。
例如2.88万亿的家装赛道中，整装赛道约有9500亿规模，但目前市场还非常分散，有机会出现几百亿、千亿企业的诞生。而最关键的是，中国是否能诞生一些能够真正具备品质交付能力，且能够整合产业价值链，构建一个家装生态的企业。
自2018年以来，房地产精装比例逐渐提高，2023年中国住宅精装修比例超过30%，其中一二线城市超过70%，毛坯交付主要集中在三四五线城市。二手房整装模式迅速崛起，从2017年整装占比11.15%到2023年，占比达到40%，整装模式正在快速发展，未来10年有望达70%；
这些是变局，也是机会，关键的还是看中国建筑装饰企业自身的供应链管理能力、企业适应各类场景的解决方案的末端交付能力的构建、企业全面信息化、管理的提升。
要理解选择大于努力，可以看看中国建筑装饰行业的赛道进阶。
木地板行业600亿、瓷砖行业2600亿、涂料行业3000亿、定制行业4500亿、家具行业6555.7亿、整装市场9500亿、建材零售15500亿、公装25000万亿、家装28800亿、建筑装饰行业53800亿。（上述数据均为容纳咨询收集整理的估算，并不精准，特此说明）
中国排名第一的木地板企业圣象集团，2023年营收65亿，在地板行业市占率超过10%，这个赛道至今没有跑出百亿企业。
瓷砖行业2600亿，曾经的诺贝尔、马可波罗、新中源营收都接近百亿规模，还有几十亿的企业包括东鹏陶瓷等，但仍然没有百亿企业。
3000亿的涂料行业，有两家百亿企业，立邦2023年中国营收248亿、三棵树营收124.76亿，这个赛道还是有2家百亿企业。
4500亿的定制家居行业，有欧派227.82亿、索菲亚116.66亿两家百亿企业，还有志邦、金牌、我乐、尚品宅配、好莱客等多家上市公司。
6555亿的家具行业，有顾家192.12亿、敏华控股173.86亿两家百亿级上市企业。
而9500亿整装赛道、2.88万亿的家装赛道，则可以有金螳螂、亚夏装饰、贝壳圣都等百亿级装饰企业。还有众多数十亿、十亿以上的企业。
1.55万亿装饰建材的零售行业，仅仅靠租金等收入，也可以支撑红星美凯龙、居然之家等百亿级上市企业。
放眼建筑装饰行业，采筑7年时间，可以做到GMV高达数千亿的采购规模，说明这个赛道完全能够诞生千亿级企业。
因此，我们可以得出这样的结论，一个企业其布局的赛道越大，则越有机会成为大企业。
中国企业可以向家得宝借鉴些什么
家得宝第一个值得学习的地方，就是它始终拥有非常大的格局和视野，从最开始就立志要做一家大公司。
这个大，不仅仅指营收规模，还包括它能够为可以提供的产品的齐全和服务的广度。一站式购物和一站式服务，始终是它的追求，而为了这个大目标，家得宝在整个产业价值链的整合上花了大功夫。
中国的建筑装饰行业是一个大产业，足以能支撑几家千亿级的企业，已经完成第一步发展的百亿级企业，应该着眼未来，以更宽广的视野和创新，做好商业模式的设计，做好事业进阶的战略路线的顶层设计。
第二个值得学习的就是长期主义，苦练内功，持续不断的以满足客户需求为中心的迭代和创新
家得宝从成立开始，就是秉承的长期主义的观念，将“客户第一”始终放在第一位。
家得宝的成功，是客户信任的成功。在繁琐的品类、细致的服务、人员的服务意识、专业态度、对待客户始终进化的意识，最需要中国建筑装饰企业学习。
我们的很多企业，包括大企业，还有急功近利、透支市场、忽略客户需求的状况发生。服务的参差不齐，交付的品质和宣传的话术货不对板。在家装、公装的领域，客户的满意度和口碑还差强人意。
今天中国的整装企业，是巨大的机会，但是也有巨大的挑战，如何苦练内功，在产品上、在交付上，始终做到让客户满意，这才是企业成就千亿背后真正的挑战。
第三个值得学习的是以伙伴文化构建一个大生态体系
无论是红星美凯龙、居然之家这样的主题商业地产企业，还是现在整装大家居模式的欧派、顾家家居、贝壳圣都及各类的装饰公司。
如果你带着“榨干供应商最后一块铜板”的理念和不断地拖欠供营商款项的行为去打造一个建筑装饰行业的生态系统，是永远也构建不了一个真正的大企业的。
无论是建筑装饰企业，还是零售企业，如何建立一个良好的生态，集合优质的上游供应链，打通价值链，则需要向家得宝学习。
学习家得宝的良好的商业信誉，学习其严苛、严谨的供应链准入体系，学习其贯彻到底的伙伴文化。
只有在交付上花笨功夫、为客户提供优质的产品，在供应链端建设一个良好的生态，花大力气，做供应链的极致效率，才能成就真正有竞争力的大企业。
作为曾经为多家中国建材家居品牌提供过咨询服务的咨询公司，我们希望中国能早日出现千亿级的受人尊敬的建筑装饰企业。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
全球范围内，瞄准中国这个庞大的五金建材市场的远远不止Homedepot（家得宝）。
B&Q百安居，
OBI欧倍德，
LEROY MERLIN乐华梅兰，
IKEA 宜家，等 这些全球顶级建材超市玩家早在20年前就开始布局中国，
时间不可谓不早，战略不可谓没有眼光，资金不可谓不强大，阵容不可谓不豪华，并且在往后的数年内还间接的培养出了好美家、东方家园、华美乐、家福特等中国本土名震一时的大建材超市 。
英国B&Q-百安居
隶属于英国Kingfisher翠峰集团，为欧洲第一大建材超市集团
法国 Lery Merlin-乐华梅兰
隶属于ADEO 安达屋集团，为欧洲第二大建材超市
德国OBI-欧倍德
瑞典-IKEA 宜家
然而这些建材超市在中国大规模投资潮大约也就持续了五年时间的光辉岁月，2005年百安居收购了欧倍德在中国的全部13家门店，在全球拥有476家连锁店的OBI欧倍德，从2000年在中国无锡第一家门店开业，到2005年全部退出中国市场，仅五年时间；
差不多同时，中国本土的建材超市也是惨淡经营，相继倒闭；然后2012年美国家得宝一夜之间关闭在中国的所有七家大型家居建材超市门店. 而还在苦苦支撑的连续亏损8年的百安居中国，最终以14亿-70%的的股权卖给了中国物美集团，自此国外建材超市进军中国之路，几乎完败。
就这样，欧美式大型建材超市进入中国20年，不仅没能成为中国五金建材产品销售的主要渠道，到目前为止，瓷砖，家具，家居方面，建材超市渠道的销售比例在中国大约就是8-10%上下。五金工具等机电工具产品更是连1%都不到.
家得宝为什么会在美国这么成功？
仓储式商场
家得宝是第一家将仓储式超市运营模式应用至家具建材零售业的公司，是一个带有批发性质的零售商。公司向制造商直接进货，省去了分销商和批发商的中间成本；门店面积超大，单次进货数量庞大，因而能获得更大折扣。
在零售端，家得宝压低加价率，以向消费者提供价格低廉的家居产品。这种模式的核心在于多买多销，抢占竞争对手市场份额，同时以数量优势提高营业收入和净利润。当时行业平均毛利率为40%，家得宝为27%.
27%的毛利率是家得宝的战略设定，在如此低的毛利率下，家得宝的场地租金和装修等固定成本需要严格控制。而“仓储式门店”的性质恰好解决了这一问题。
家得宝当时有一句名言叫“堆得高，卖得俏”。他的购物现场感觉粗犷，商品堆到天花板，整个场地从来不用整齐规划，和旧仓库看起来并无分别。这种装修方式不仅让顾客满意，还省去了大面积的装修费用。此外，家得宝的门店多建在远离市中心的郊区地带，降低了租金成本。
全球采购造就超低价格
2002年家得宝就在上海和深圳设立了两个采购中心，2005年又在成都和北京增加了两个采购中心。其实远远不止如此，在美国本土还有非常多的进口商在给家得宝做采购服务。家得宝同样受益于在家得宝超市售卖的那些商业伙伴品牌产品的成功，而其中的大部分品牌或产品同样源自中国制造.
由于门店众多形成了超快的售卖速度，公司的采购数量一般都是超大规模，使其对上游供应商具有极强的议价能力，使其商品享有更大的降价空间。
DIY-DIFM贴合市场需求的商业模式
北美人民对自己动手，真的有着强烈的自信和执念。
家得宝初期模式是提供产品及指导，由消费者自行装修，即DIY，这和国内盛行的装修公司包办方式截然不同。DIY流行起因是美国劳动力成本的提升，导致人工成本比材料成本更高。恰逢电视系列节目HomeImprovement的普及，DIY理念一发不可收拾。
在2000年以前，家得宝依靠其倡导的DIY理念迅速发展。公司招募了一大批技术精良、训练有素的水管工，电工以及拥有各种技术的能人好手，他们在为消费者提供咨询服务方面保证了专业的指导。家得宝的名字频繁出现在自助装修工具书、杂志及电视节目上，美国人只要一想起家居装修就会想到家得宝，就会到当地家得宝店买产品。
2000年前后，美国家居零售市场发生了较大的变化，美国人已不仅仅热衷于DIY，市场需求出现多元化。居民可支配收入增长，令更多人宁愿花钱请专业工人装修；越来越多的女性参与到家庭装修的决策，她们对费力的DIY装修材料不感兴趣；一些专业客户日渐不满足于家得宝现有的商品和服务。
面对市场需求的变化，家得宝改变了单一的DIY商品销售和配套指导服务，将顾客进一步细分为三种类型：
第一种是“自己做” (Do-It-Yourself、D-I-Y)。
这种类型的顾客多属于传统型的美国男人，喜欢自己买东西完成自己手头的工作。对于这部分顾客来说，家得宝会为其提供各种各样的建议，以教会顾客怎么做为主。
第二种是“帮我做”(Do-It-For-Me、D-I-F-M)。
该类型的顾客以高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体，以女性为主，他们总是自己买东西并请其他服务公司完成自己手头的工作。对这部分顾客，家得宝将直接通过服务人员或是特别设置的连锁高端家庭装饰及用具商店EXPO设计中心为其提供服务。
第三种是专业承包商(ProfessionalCustomers、Pro)。
该类顾客往往本身就是建筑工、维修工或供应商。销售服务内容和普通零售店有差异，可以免费送货、预定、信贷，而且会有相当多产品数量的采购选择。对大型供应商，家得宝还专门设立了新型连锁店HDSupply提供产品和服务。
不断推出新的产品，新的模式组合
传统建材家居行业有着成熟的核心产品品类，为了寻求营收增长新动力，家得宝不断更新和扩充核心品类的品种，甚至引进超越核心品类的产品。比如，根据女性顾客在消费频率中增加的特点，引进了家居装饰产品，根据家电销售渐旺的特点，大量引进高科技含量的厨房家电。家电本来是建材家居业的边缘产品，但家得宝现在已经成为了美国第三大家电零售商。这种策略让家得宝在每一季度都能寻找到业绩增长的突破口。
为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势，家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势。
一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商，使其成为家得宝供应链中的一部分，并通过这种方式扩大公司的产品线，进军新的市场，提高公司专业渠道的采购能力。
二是积极同大品牌供应商联合，充分利用供应商的优势。例如，随着家用电器在门店中的销售开始上升，家得宝同LG公司全面战略合作，在其美国所有门店和网站上销售LG的商品，包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。
物流升级
自从2000年以来，家得宝就特别重视物流与配送效率的提高，在这方面做了持续的投资。截至2016年末，家得宝在北美运作有30处批发配送中心（BDC），18处快速调动中心（RDC），12处专业配送中心和5处直接配送中心（DFC）。2007年，家得宝开始建设快速调动中心配送中心（RDC），这种配送仓库可将多个商店的产品需求聚合到单个采购订单，在商品到达RDC时将其快速分配和运送到各个商店。这简化了订购流程，改进了运输和库存管理，大大减少从供应商到货架的平均交货时间。
2013年，为提高网上订单的配送效率，公司建立第一家直接配送中心仓库（DFC），2016年已到达五家，保证公司能够在2天之内将产品运送到90％以上的美国家庭。
2007年，家得宝大约有40%的产品是由配送中心配送，剩下的则是由供应商直接运到零售门店。为了减少公司的物流费用，家得宝逐年降低从供应商直接送货至门店的商品比例。
2013年公司通过自有供应链配送的比例已经上升至95%。在2C端，家得宝有效利用其2,200多家门店，公司将美国划分为9大区域，接到订单后，部署相应区域有库存的门店发送和运输商品。这可以大大减少交付的总天数
Homedepot 商业成功的前提
这种商业模式的成功至少有三个前提条件，缺一不可：
第一，消费者普遍自己开车。
哪怕是有些美国城市公共交通还算发达，可以乘坐公共交通去家得宝。但是事实上，大多数时候都必须得开车去。虽然你不一定买多大件的东西，但是大多数时候公共交通是解决不了的。
比如周末想刷墙，两桶漆、一个长柄滚筒、几把刷子、一大片帆布，这些东西，自己开车去家得宝，哪怕不是大皮卡大 SUV，普通车基本都能应付。但是你要是坐公交坐地铁去买这些东西，先不说能不能过安检，就算能过安检，叮叮当当这么一堆东西，又长又沉，一个人几乎不可能坐公共交通带回家。
第二，消费者普遍有大房子。
这条决定的这种商业模式贩卖的商品是刚性需求。要是大多数人都住在鸽子笼般的房子里，那这种商业模式的市场不大。与之相对应的，2015 年，美国新建住宅的平均面积是 250 平方米。
也许你会说，那是因为很多豪宅把平均数拉高了，我和马云的财富一平均，我也平均成富豪了。那我们再看看中间值，中间值是 230 平方米，也就是说，有一半房子的面积都大于 230 平方米。按人均计算，全美一个人的住房面积平均大约是 90 平方米。这么大的房子，得需要多少东西，得需要多少维护。不算水电煤，一般房子维护要花的钱，大概是每年每呎一美金。比如你住一个 2467 呎的房子，你一年得准备 2400 刀左右花在房子上。并不是说每年都是花 2400，而是长期来统计，平均是 2400，你今年没咋花钱，但是明年房顶漏了，一下子就花了 7000，后年又得换中央热水器.
平均下来，一年就得 2400左右。要花钱的地方太多太多了。而这些花出去的钱，好些都去了家得宝的营业额了。
第三，消费者普遍爱自己动手。
第三条是最最至关重要的，而且是决定性的。如果这一条满足，前面两条其实是可以克服困难硬上的。房子小也不耽误自己爱折腾，没车可以租车，但如果爱动手这一条不满足，那么哪怕普遍人人开车，普遍有大房子，家得宝这种生意也做不下去。
所以事实上，在不怎么爱动手的国家和地区，不仅仅是中国，欧洲部分地区，亚洲日本，韩国也不太适合家得宝。直到今天，家得宝也只是在北美称王称霸，没法染指北美以外的市场。
坦白说，家得宝在北美市场实体渠道也不能说没有对手，但基本目前还不构成压力，比如家得宝的主要竞争对手 Lowe's，MENARDS, NORTHERN 等， 工具卖场有Harbor Freight Tools, 五金店ACE HARDWARE， 在加拿大还有加拿大本土的 RONA。
这几家公司的商业模式基本类似。在整个美国市场，最大的一部分市场就是被家得宝和这几家瓜分了，但基本上家得宝能压过所有人一头。
家得宝最大的竞争对手来自于线上。
金融危机后美国电子商务发展迅猛。根据eMarketer和ForresterResearch的统计，2012-2016年美国家居和家庭用品电子商务市场规模保持15%左右的增速。电商巨头亚马逊成长更加惊人，营业收入从2010年的342亿美元上升至2016年的1360亿美元。
2020年亚马逊老板贝索斯继续蝉联世界首富，资产1140亿美元；甚至其前妻麦肯齐也排名第十五，以资产361亿美元跻身世界顶级富人之列。这对前夫妇的总资产共计1501亿美金。
在亚马逊对零售市场的侵蚀下，美国实体零售门店近年倒闭、关店频传，户外用品渠道与青少年服饰渠道是重灾区，建材家居零售行业的景气度也遭遇挑战。目前比较家得宝和亚马逊产品品类，有25%出现了重叠，也就是说，家得宝25%的产品直接与亚马逊展开竞争，并且这一比例还会继续扩大。
最关键的是在家得宝自身也在不断加大在电商上的投入，在2019年的IBISword的电商调查报告显示，在2019 财年，全公司总销售额为 1082 亿美元。电子商务总额销售额占 2019 财年总收入的 7.9%，整个北美电商市场份额里仅次于亚马逊。
事实上，家得宝2006 年进军中国到2012 年败走麦城的全面退出。他们自己总结的经验教训，千言万语一句话，原文他们是这么说的 ：
The market trend says thisis more of a Do-It-For-Me culture.
而作为全球第二大家居市场的中国，家居建材行业却全然是另一番模样：家居方面行业内以地方性家居品牌居多，而且行业集中度低，最大的两家家居商场红星美凯龙和居然之家居合计市场份额还不到10%。如果去看一下美国的家居市场，会发现家得宝和劳氏两家家居商场占到了全美家居零售市场份额的43%。
在我们这里做的最好的红星美凯龙也仅仅是对家居,家具进行了整合，对工具，五金，机电产品则基本没有介入，离homedepot那种全方位的模式还差很远，但也许这是一个好的开始，一个适合中国模式的开始. 作为行业龙头，像红星美凯龙这样的全国性家居连锁卖场的优势还是非常明显：它们有更好的品牌形象、稳定的产品供应和服务、通常覆盖的地理区域更广而且更受到家居品牌的认可
最主要的，在中国普遍观念里，干体力活是low 的象征，高端人士是不屑干这个的，拿个电钻修房子，拿个滚筒刷墙，丢不起这个人。中国消费者更爱看到的是完工的家具，而不是木板子、电锯、油漆桶；更爱看到的是雇别人精装修完成的房子，而不是自己开着皮卡去买灯泡、墙漆、地板。
而在国外工人的地位则完全不一样，在国外，工人是最受到社会尊重的，家得宝之所以能够一直取得成功，这主要归功于创始人的信念。“我们拥有独特的‘血橙文化’，我们还有蓝领工人的奋斗精神。牛仔裤染上油漆对我们来说很酷，它并不脏，闻起来还有一股木屑的香味，这就是每一个Home Depot员工，每一个美国人都有的价值观念”.
更关键点，比如要装修房子，美国的商业模式很可能是业主或者业主雇人帮工，然后去家得宝，买木材、瓷砖、油漆等等回来开工。终端的消费者根本不与上流各门类的供货商接触，差不多所有的都是通过家得宝这个中间商。
而我国的模式可能就是包工包料，或者包工不包料，然后去建材市场各个小商店里，专门卖瓷砖的、专门卖油漆的等等，而很多这种小店是建材商的代理，甚至直接是建材商开的，终端消费者要自己跟形形色色、鱼龙混杂的供货商打交道。这样一对比，我国消费者去建材市场，就好比买瓷砖，各家卖各家的，都不一个价，根本没法比，你要说人家对面买的怎么比你的便宜，他就说对面的货不行，质量差，你又不懂，也不知道是不是这样，到底值多钱、有没有被坑了，都难说。
而你去家得宝，瓷砖都摆在一起买，什么档次就卖什么价位，一目了然。
家得宝店这般大的实体，是不可能自己砸自己牌子，所以它得严格审核自己进的货，对自己的供应链有着超强的品控管理，最终筛选下来可能就卖那么几个厂商的瓷砖，质量有保证的那些，不能弄那些价位虚高和以次充好的。美国消费者这个给差评的能力不是闹的，网购收到的包裹盒子压扁了个角，就去给一星差评还洋洋洒洒写四五段的大有人在。
当然更重要的，一个是do-it-yourself，一个是do-it-for-me。所以我国的建材商，更多的是针对专业油漆工、专业泥瓦匠、专业装修包工头。而美国的家得宝，更多的是针对每一个普通消费者。
所以我国的装修市场，价格相对不透明，故弄玄虚的概念比较多，针对每一个细分的工种更加细分。基本每个专业干装修施工的，都有自己的进货渠道，还能得些回扣。消费者花同样的钱，可能仅仅因为请的装修队不一样，最后买来的货可能大相径庭。这个不用我说，例子我想大家身边都是一大把。
不仅如家得宝这种超大型的建材超市在中国显有成功，光在五金行业的大型连锁超市都极难形成，比如这几年兴起的比如“锐固商城”“脉链”“金指数”等都还处于摸着石头阶段，当然这里做的最好的是“未来万家”，不仅输出品牌，更多的在输出模式与人才，但相比中国这么大的机电市场，还远远未成大气候。
由于传统的摊贩式及租赁式经营依然是我国建材零售渠道的主流，无论是红星美凯龙、居然之家、集美建材城，还是传统的各地都有的建材市场，都是采取的摊贩式和租赁式的经营模式，连锁经营很难在竞争中占据价格及服务优势。从近几年开始，业内的普遍观点是家居销售进入存量竞争时代，而产业整合将成为未来家居行业发展的新趋势。
从国外的经验来看，家居建材成长到一定阶段，一定会走产业整合的路径。家电行业的公司，动辄都是几千亿的收入和市值，目前来看国内整个家居/建材/五金市场偏小、偏分散的，这个角度来说行业一定走整合的路，只不过是谁，用哪一种方式整合。
乐观来看，对标国际家居建材行业巨头在高营收、高利润、高市值等各项指标，中国五金建材市场还有极大的，广阔的提升空间。随着MRO的崛起，各种资本逐渐的进入到我们这个行业，在经过一轮又一轮的整合兼并重组后，在规模上一定有一天能够成为类似美国的家得宝、劳氏一样的企业。
Copyright © 2021 Shenzhen Yashan International Trade Co., Ltd. All Rights Reserved. Support： Baten
